“Better health per dollar spent” és la celebrada frase de Michael Porter que il·lustra, com cap altra, l’esperit de l’orientació actual de la gestió clínica. Porter, un professor de Harvard Business School reconegut a nivell mundial pels seus treballs en estratègia i competitivitat d’empreses, va sorprendre a tothom quan l’any 2006 va publicar “Redefining Health Care”, un llibre en el qual l’autor va posar el dit a la llaga del caòtic sistema sanitari nordamericà, quan afirmava que no entenia l’organització en especialitats que tenien poc a veure amb les necessitats dels pacients, que tampoc comprenia com era que no existissin indicadors que mesuressin el valor que la “indústria sanitària” aportava a la salut de les persones, ni que les activitats clíniques es remuneressin per volum de feina feta, al marge dels resultats de salut aconseguits.
En un article a JAMA, l’any 2007, Porter va afirmar que la competitivitat en valors és la base de l’economia, i que en el sistema sanitari només els metges poden aconseguir, si s’ho proposen, que les activitats clíniques tinguin un sentit final, i no un sentit en elles mateixes. Per aquest motiu l’autor esperona els metges perquè prenguin consciència que han de repensar el que fan d’acord amb els tres pilars següents: a) l’objectiu principal de l’activitat clínica és millorar la salut de les persones, b) la pràctica clínica s’ha de reorganitzar en funció dels diagnòstics dels pacients i dels cicles propis de les malalties, i c) els resultats, degudament ajustats, s’han de poder mesurar. Llegits així, segur que els hi han semblat tres consells obvis. Tothom els signaria. Però si s’hi fixen bé, rere un aparent minimalisme, cada sentència amaga les claus d’un replantejament en profunditat de tot el que fem, i de com ho fem.
La situació real, ara per ara, és que disposem d’un model que quan es va jerarquitzar (anys 50-60 a casa nostra) va traslladar les jerarquies de les càtedres de les facultats als organigrames dels hospitals. Això va aportar modernitat als nous hospitals del “seguro” en contraposició al model vigent en aquell moment, que era ranci i poc dotat per donar respostes a l’emergent medicina moderna. Després va venir l’estructuració del sistema nacional de salut (anys 80), amb l’aparició de la reforma de l’assistència primària i la posterior reforma de l’atenció especialitzada. I això també va anar bé. Va aportar ordre i proximitat.
Malgrat aquests èxits històrics, ara, amb l’envelliment poblacional i l’aparició amb força de la cronicitat i de la fragilitat geriàtrica, el model es troba tenallat entre nivells assistencials ferrenyament estructurats i serveis clínics especialitzats i departamentalitzats d’acord amb la lògica d’òrgans i sistemes anatòmics. I és curiós que algú de fora del sistema sanitari, un professor d’”empresarials” expert en competitivitat, i liberal a l’americana, sigui qui marqui el camí de les reformes necessàries amb tant d’encert. “Deslliuri’n-se de les cadenes del passat”, ens diu. Busquin equips de professionals dedicats i cohesionats al voltant de problemes de salut específics, equips que ajustin les seves agendes a les necessitats dels pacients, que tinguin capacitat d’integrar cada cop més serveis necessaris per millorar la salut dels seus malalts i que se’ls remuneri de manera proporcionada als resultats clínics obtinguts.
Només la pràctica clínica integrada pot garantir que cada euro gastat va dirigit a aportar valor a la salut de les persones. La medicina fragmentada, en canvi, propicia el malbaratament de recursos i les actuacions clíniques desproporcionades.
